Tech lead, scrum master e GP: como liderar quando os papéis se sobrepõem

A decisão de adiar a integração com o parceiro foi tomada por ninguém. O tech lead achou que o scrum master ia levar o assunto ao planejamento. O scrum master achou que era tema do gerente de projetos, porque envolvia um contrato. O gerente de projetos achou que, sendo técnica, a escolha era do tech lead. Três semanas depois, o parceiro perguntou por que nada tinha acontecido.

Nenhum dos três estava sendo negligente. Cada um tinha uma ideia razoável de onde terminava o seu papel. O problema é que as três ideias não batiam, e ninguém nunca tinha conversado sobre isso em voz alta.

Times com várias lideranças informais e formais são comuns, especialmente em organizações que adotaram práticas ágeis sem abandonar a estrutura de projetos. Quando funciona, é uma combinação poderosa. Quando não funciona, a disputa fica silenciosa, educada e cara.

Quando ninguém decide, o custo aparece tarde

Os sintomas são fáceis de reconhecer quando você sabe procurar. Reuniões terminam com "vamos ver isso" sem dono. O time recebe orientações diferentes dependendo de quem perguntou. Stakeholders de fora não sabem a quem procurar e acabam escolhendo quem responde mais rápido. Decisões difíceis ficam paradas porque cada um espera que o outro assuma o desconforto.

O custo não aparece no dia. Ele aparece como atraso acumulado, retrabalho por orientações conflitantes e um desgaste entre as lideranças que, cedo ou tarde, chega ao time. As pessoas percebem a tensão e começam a escolher lados, ou simplesmente param de perguntar.

As razões pelas quais os papéis se embolam

Os nomes dos papéis variam entre empresas, e o que um tech lead faz numa organização pode ser o que um gerente de projetos faz em outra. Quando três pessoas chegam com definições diferentes na cabeça, a sobreposição é quase inevitável.

Há também a questão do reconhecimento. Cada um quer ser visto como relevante pelo time e pela liderança. Abrir mão de uma decisão pode parecer perder espaço, e assumir uma decisão que outra pessoa considerava dela pode parecer invasão. O resultado é uma cautela que paralisa.

O medo de errar pesa bastante. Decisões ambíguas, como adiar um compromisso ou cortar escopo, têm consequência política. Quando o papel não está claro, é confortável que a decisão fique "do outro". Ninguém faz isso por mal; é uma proteção natural.

Por último, existe o histórico da organização. Se a transição para o ágil foi feita de forma apressada, é provável que o gerente de projetos tenha sido mantido "por segurança", o scrum master tenha chegado com outra visão de processo e o tech lead tenha herdado responsabilidades que ninguém formalizou. Cada um está cumprindo uma versão do papel que fez sentido em algum momento.

O atalho que transforma desconforto em disputa

A tentativa mais comum de resolver é ocupar espaço. Quem se sente mais pressionado começa a decidir sozinho para destravar, sem combinar antes. Isso resolve o problema daquele dia e cria outro: os outros dois se sentem atropelados e passam a defender território com mais força.

Outro atalho é procurar a resposta no livro. "Pelo framework, isso é do scrum master." Pode até ser, mas citar a teoria para ganhar uma discussão raramente convence quem pensa diferente. O que resolve é o acordo entre as pessoas que estão ali, no contexto daquele projeto.

Como combinar quem decide o quê

O ponto de partida é tirar a conversa do implícito. Proponha uma reunião só entre as lideranças, de uma hora, com um objetivo claro: listar as decisões que mais aparecem no projeto e combinar quem decide cada uma, quem precisa ser consultado e quem só precisa ser informado. Uma matriz RACI simples, focada em decisões e não em tarefas, costuma bastar.

Alguns temas quase sempre precisam entrar na lista: compromisso de prazo com o sponsor ou o cliente, priorização do backlog, escolhas de arquitetura, mudanças de escopo, alocação de pessoas, comunicação com stakeholders externos e resposta a incidentes.

Depois do combinado, registre e compartilhe com o time. Pessoas de fora também precisam saber a quem procurar. E revisem juntos depois de algumas semanas, porque o primeiro desenho sempre deixa lacunas.

A conversa nem sempre vai fluir. Algumas situações pedem caminhos diferentes:

Se as três pessoas estão dispostas, mas nunca pararam para conversar, a reunião de combinado provavelmente resolve a maior parte. O problema era de falta de espaço, não de vontade.

Se uma das lideranças resiste a abrir mão de decisões que considera dela, comece pelas decisões onde há menos conflito. Ganhar acordo em temas fáceis cria confiança para negociar os difíceis. Escute o que a pessoa teme perder, porque raramente é a decisão em si.

Se a sobreposição vem de cima, com o gestor de cada um definindo o papel de forma diferente, a conversa entre vocês não basta. Leve a questão ao sponsor ou a quem tem autoridade sobre os três, com a lista de decisões e as lacunas que vocês identificaram.

Se nada disso funcionar e as decisões continuarem caindo no vazio, crie pelo menos uma regra de saída: toda decisão sem dono depois de um prazo combinado sobe para o sponsor com as opções. Não é ideal, mas impede que o projeto pare.

Frases para abrir e sustentar o combinado

"Acho que a gente está se pisando sem querer. Que tal reservar uma hora para combinar quem decide o quê aqui no projeto?"

"Não quero tomar decisão que é sua, nem deixar cair uma que é minha. Me ajuda a desenhar essa divisão?"

"Essa aqui ficou sem dono na última reunião. Quem de nós vai bater o martelo, e até quando?"

"Pelo que combinamos, essa decisão é sua. Quer que eu te passe o que sei do lado do cliente antes?"

Sinais de que os papéis estão se acomodando

Um sinal claro é quando o time para de fazer a mesma pergunta para três pessoas diferentes. Outro é quando as lideranças começam a se referir ao combinado espontaneamente: "isso é com você, né?". As discordâncias continuam existindo, mas passam a ser sobre o conteúdo das decisões, não sobre quem deveria tomá-las.

Fique atento, por outro lado, a decisões que voltam a ser tomadas por fora do combinado, a reuniões paralelas entre duas das três lideranças e a comentários no time sobre "quem manda de verdade". Isso indica que o acordo existe no papel, mas não na prática, e precisa ser revisitado. Manter um registro de decisões simples ajuda a perceber esses desvios cedo.

Exemplo: o time com três lideranças e nenhuma decisão

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): em uma empresa de varejo, o time do novo aplicativo de fidelidade tinha um tech lead, Rafael; uma scrum master, Camila; e um gerente de projetos, André, que respondia pelo contrato com a agência de design. As sprints vinham terminando sem as entregas da agência, e cada um achava que o outro estava cobrando.

Camila propôs uma reunião de uma hora só entre os três. Listaram as decisões recorrentes e perceberam que nenhuma das três pessoas considerava a agência responsabilidade sua: Rafael via como assunto de contrato, André via como assunto de backlog e Camila via como dependência externa fora do processo do time.

Combinaram que André seria o responsável pela relação com a agência, que Rafael seria consultado sobre requisitos técnicos e que Camila traria o tema para o planejamento sempre que uma entrega da agência estivesse em risco. Registraram o acordo e apresentaram ao time. Duas sprints depois, a relação com a agência ainda tinha problemas, mas agora havia alguém olhando para eles.

O que essa sobreposição ensina sobre liderar

Muitos times têm mais de uma liderança, cada uma cuidando de uma parte do mesmo trabalho, e nenhuma com autoridade sobre tudo. Saber combinar papéis, abrir mão de espaço quando faz sentido e assumir decisões desconfortáveis quando são suas é uma competência que vale em qualquer modelo de trabalho.

Para quem lidera sem cargo formal, isso é ainda mais relevante. A liderança sem autoridade formal depende de clareza: as pessoas seguem mais facilmente quem sabe exatamente qual é o próprio papel e respeita o dos outros. E se uma das lideranças é mais experiente do que você, o artigo sobre como ganhar o respeito de uma equipe mais experiente ajuda a calibrar essa relação. Quando as decisões são tomadas, mas não cumpridas, vale ler sobre decisões de reunião que ninguém cumpre.

Checklist para a conversa entre as lideranças

• Listei as decisões que mais aparecem no projeto e que hoje não têm dono claro.
• Separei as decisões em que há consenso das que podem gerar atrito.
• Pensei no que cada liderança pode estar com receio de perder.
• Preparei uma proposta de divisão, sem tratar como definitiva.
• Combinei uma regra de saída para decisões sem dono.
• Planejei como o combinado será comunicado ao time e aos stakeholders.
• Marquei uma data para revisarmos o acordo juntos.

Uma decisão sem dono para resolver ainda esta semana

Olhe para as últimas duas semanas do projeto e identifique uma decisão que ficou no ar. Leve esse caso concreto às outras lideranças como ponto de partida, em vez de propor uma discussão abstrata sobre papéis. Um exemplo real torna a conversa mais fácil de começar e mais difícil de adiar.