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A data que o diretor prometeu sem perguntar
Caso ilustrativo: pessoas e empresas são fictícias, e a situação reúne dilemas comuns em projetos.
Marina é gerente de projetos na Vértice Distribuidora, uma empresa de distribuição de medicamentos com cerca de 900 funcionários. Ela lidera a implantação de um novo sistema de gestão de armazém (WMS) em três centros de distribuição. O orçamento é de R$ 2,4 milhões e a equipe tem 14 pessoas, entre TI interna, operação e um fornecedor externo.
O planejamento aprovado previa a entrada em operação do primeiro centro de distribuição em agosto. Na semana passada, durante a reunião mensal de resultados, o sponsor do projeto, o diretor de operações Roberto Almeida, anunciou ao presidente que o primeiro centro "estaria rodando no novo sistema em junho, a tempo do pico de demanda do segundo semestre". Marina não foi consultada e só soube pelo resumo da reunião, enviado por um colega.
A situação real do projeto:
- A integração com o ERP está com cerca de três semanas de atraso, por conta de mudanças pedidas pela área fiscal.
- O fornecedor já sinalizou que os testes de carga só podem começar em meados de junho.
- A equipe de operação ainda não foi treinada, e o treinamento depende do ambiente de homologação estabilizado.
- Antecipar para junho exigiria, no mínimo, cortar os testes de carga do primeiro centro ou contratar reforço do fornecedor, com custo adicional estimado em R$ 180 mil.
Roberto é um diretor respeitado, com bom trânsito com o presidente, e foi ele quem defendeu o projeto quando o orçamento estava em risco. Marina tem uma boa relação com ele, mas sabe que ele detesta ser contrariado em público e que está sob pressão por causa de problemas de ruptura de estoque no último trimestre.
A equipe já ficou sabendo do anúncio e está ansiosa. O líder técnico, Diego, disse a Marina: "Se a gente aceitar junho, vamos subir sem teste de carga, e no pico isso vai cair. Eu não assino isso".
A próxima reunião de acompanhamento com Roberto está marcada para daqui a cinco dias úteis. O comitê executivo, com o presidente, acontece em duas semanas.
A pergunta
Se você fosse a Marina, o que faria nas próximas 48 horas?
O que você faria?
Responda antes de ler a análise. Pensar primeiro é o que faz o caso ensinar.
Análise do especialista
O que estava em jogo
Este caso parece ser sobre prazo, mas não é. É sobre a relação entre a GP e o sponsor, e sobre quem vai carregar o risco da promessa feita. O prazo é só o lugar onde isso aparece.
O que está realmente em jogo
Roberto fez uma promessa pública ao presidente, provavelmente para responder à pressão pelos problemas de ruptura de estoque. Ele está protegendo a própria credibilidade. Marina, por outro lado, precisa proteger a integridade do projeto e a confiança da equipe. Se ela aceitar junho em silêncio, transfere o risco para a equipe e para a operação. Se confrontar Roberto de forma desajeitada, desgasta a relação com o principal aliado do projeto.
O ponto mais importante: cinco dias é tempo demais para esperar. Cada dia que passa, a promessa fica mais "real" na cabeça do presidente e mais difícil de ajustar.
Caminhos possíveis
1. Esperar a reunião de acompanhamento e levar o tema lá. Prós: segue o ritual combinado, sem parecer alarmista. Contras: perde cinco dias preciosos e deixa a equipe na incerteza. Também aumenta a chance de Roberto reforçar a promessa em outros fóruns nesse meio-tempo.
2. Escalar para o PMO ou para o comitê executivo. Prós: tira o peso das costas de Marina. Contras: é um movimento de alto custo político. Roberto se sentiria exposto e com razão. Destrói a relação com o sponsor que defendeu o projeto.
3. Pedir uma conversa individual com Roberto nos próximos dois dias, com opções na mão. Prós: preserva a relação, dá a ele a chance de ajustar a mensagem antes do comitê e trata o problema enquanto ainda é barato. Contras: exige preparação rápida e coragem para uma conversa desconfortável.
O que eu faria
Eu seguiria o caminho 3. Antes da conversa, gastaria algumas horas montando três cenários concretos:
- Cenário A (junho, como prometido): exige cortar o teste de carga e entrar no pico sem validação. Risco alto de parada operacional justamente no período que mais importa para ele.
- Cenário B (junho parcial): entrar em junho com parte dos processos (por exemplo, recebimento), com reforço do fornecedor e custo adicional estimado.
- Cenário C (julho/agosto, com plano): manter o cronograma com os testes completos e propor ações de curto prazo para mitigar a ruptura de estoque enquanto isso.
Na conversa, eu começaria pelo objetivo dele, e não pelo erro: "Entendi que o ponto crítico para você é estar preparado para o pico do segundo semestre. Quero te ajudar a chegar lá com segurança. Montei três cenários para você escolher".
Marina não precisa dizer "você não deveria ter prometido". Ela precisa mostrar as consequências de cada escolha, deixar a decisão com quem tem autoridade e oferecer ajuda para ajustar a mensagem ao presidente como "refinamento do plano".
Ainda hoje, ela deve dizer a Diego que está tratando o tema com o sponsor e que nenhum teste será cortado sem análise de risco.
Armadilhas comuns
- Aceitar a data para evitar conflito e torcer para dar certo.
- Levar o problema sem opções, o que transforma a conversa em reclamação.
- Comentar com a equipe que "o diretor prometeu sem saber", o que sempre chega até ele.
- Tratar o tema por e-mail, que endurece posições e deixa registro de confronto.
Lance da semana: identifique, no seu projeto atual, uma promessa feita por alguém acima de você que ainda não foi confrontada com a realidade do plano. Monte dois ou três cenários com consequências claras e peça 20 minutos com essa pessoa antes do próximo fórum em que o tema será discutido.