Caso · Prazo e escopo · Negociação
Só mais uma tela
Caso ilustrativo: pessoas e empresas são fictícias, e a situação reúne dilemas comuns em projetos.
Thiago é gerente de projetos na Lumen Software, uma empresa de 60 pessoas que desenvolve sistemas sob medida. Ele lidera o desenvolvimento de um portal de autoatendimento para a Cooperativa Agrícola Campo Forte, cliente importante que representa cerca de 15% do faturamento da Lumen.
O contrato é de escopo fechado: R$ 420 mil, 16 semanas, 22 funcionalidades descritas em especificação aprovada. O projeto está na semana 10, com 13 funcionalidades entregues e a equipe de seis desenvolvedores trabalhando no limite da capacidade.
Nas últimas quatro semanas, a gerente de TI da cooperativa, Luciana, pediu cinco pequenas mudanças. Thiago aceitou todas, porque eram "rápidas" e ele queria manter o bom relacionamento. Somadas, consumiram cerca de nove dias de desenvolvimento. Nenhuma foi formalizada.
Ontem, Luciana ligou pedindo mais uma coisa: uma tela de consulta de histórico de entregas de grãos por cooperado, que a diretoria da cooperativa "viu em uma feira e adorou". Ela disse: "É só mais uma tela, Thiago. Vocês já têm os dados. Preciso disso no lançamento, porque o presidente vai apresentar o portal na assembleia".
A estimativa da equipe para essa tela é de oito a dez dias, porque os dados de histórico estão em outro sistema e exigiriam uma nova integração.
Do lado da Lumen, o diretor comercial, Fábio, já avisou Thiago: "Esse cliente não pode sair insatisfeito. Estamos negociando um segundo contrato com eles". Ao mesmo tempo, a diretora de operações cobra que o projeto não estoure o orçamento, que já está com a margem reduzida por causa das mudanças anteriores.
A equipe começou a demonstrar cansaço. A líder técnica, Aline, comentou na última reunião: "Se entrar mais alguma coisa, não fecha. E eu prefiro avisar agora do que no fim".
Thiago precisa responder a Luciana até o fim da semana.
A pergunta
Se você fosse o Thiago, como responderia ao pedido da Luciana?
O que você faria?
Responda antes de ler a análise. Pensar primeiro é o que faz o caso ensinar.
Análise do especialista
O que estava em jogo
O pedido de Luciana não é o problema. O problema começou quatro semanas atrás, quando a primeira mudança "rápida" foi aceita sem conversa. Thiago ensinou ao cliente que mudanças não têm custo. Agora, a conta chegou de uma vez.
O que está realmente em jogo
Há três interesses legítimos se chocando: Luciana quer impressionar a diretoria dela na assembleia; o comercial da Lumen quer o segundo contrato; a operação quer margem e uma equipe que não quebre. Thiago está no meio e, até agora, resolveu a tensão absorvendo tudo. Isso não é sustentável e, se continuar, o projeto vai atrasar de qualquer forma, só que mais tarde e com mais desgaste.
Também há um ponto sutil: as cinco mudanças informais enfraquecem a posição de Thiago. Se ele disser "não" agora, parecerá incoerente. Por isso, a resposta precisa reposicionar a regra do jogo, e não apenas recusar o pedido.
Caminhos possíveis
1. Aceitar e pedir à equipe um esforço extra. Prós: cliente satisfeito no curto prazo, comercial feliz. Contras: risco real de atraso geral, queda de qualidade, equipe esgotada e margem ainda menor. Reforça o padrão de que tudo cabe.
2. Recusar com base no contrato. Prós: protege equipe e margem. Contras: soa burocrático, irrita o cliente justamente quando o comercial está negociando, e ignora o fato de que as mudanças anteriores foram aceitas sem contrato.
3. Transformar o pedido em uma escolha do cliente. Prós: mantém a relação, torna o custo visível e devolve a decisão a quem tem o interesse. Contras: exige uma conversa honesta, inclusive sobre as mudanças anteriores.
O que eu faria
Eu seguiria o caminho 3, em dois movimentos.
Primeiro, alinhamento interno. Antes de falar com Luciana, Thiago conversa com Fábio e com a diretora de operações e apresenta os números: nove dias já absorvidos, oito a dez dias para a nova tela, capacidade esgotada. Ele pergunta: "Até onde podemos ir comercialmente?". Isso evita que o comercial o desautorize depois.
Depois, a conversa com Luciana, ao vivo, não por e-mail. Algo como: "Entendo a importância da assembleia e quero que o portal faça bonito. Preciso ser transparente: já absorvemos cerca de nove dias em ajustes nas últimas semanas, e essa tela leva de oito a dez dias por causa da integração. Para ela entrar no lançamento, temos três opções: trocar por funcionalidades ainda não iniciadas, de esforço parecido; fazer uma versão simplificada para a assembleia, com dados de exemplo ou importação manual, e a versão completa logo após; ou tratar como aditivo, com novo prazo".
A segunda opção costuma ser poderosa: atende ao interesse real (a apresentação na assembleia) sem comprometer o projeto inteiro.
Por fim, Thiago propõe um ritual simples daqui em diante: uma lista de mudanças revisada semanalmente com Luciana, com estimativa e decisão registradas.
Armadilhas comuns
- Negociar sem saber o limite interno, e ser desautorizado pelo próprio comercial.
- Esconder as mudanças anteriores por vergonha de não tê-las formalizado.
- Discutir o pedido sem entender o interesse por trás (aqui, a assembleia).
- Prometer "vamos tentar", que o cliente sempre ouve como "sim".
Lance da semana: liste todas as mudanças aceitas informalmente no seu projeto nas últimas quatro semanas, com estimativa de esforço de cada uma. Leve essa lista à próxima conversa com o cliente ou sponsor, não como cobrança, mas como base para combinar como as próximas mudanças serão decididas.