Os gerentes de projetos não seguem o padrão do PMO: o que está errado

Sexta-feira, fim da tarde. O prazo para atualizar o status no sistema do PMO é às seis. Às cinco e quarenta, os registros começam a chegar todos de uma vez, com o mesmo texto da semana anterior e o farol verde de sempre. Na segunda, um desses projetos verdes aparece em crise numa conversa de corredor com o diretor.

Você revisa o padrão, faz um treinamento, manda um lembrete gentil e depois um menos gentil. Os gerentes concordam nas reuniões, e na prática continuam fazendo do jeito deles. O cronograma oficial não bate com o que a equipe usa, a análise de riscos é copiada de um projeto anterior e as lições aprendidas ficam em branco.

É fácil concluir que os gerentes são indisciplinados. Mas, quando um padrão é ignorado por quase todo mundo, inclusive por gente competente, a explicação mais provável não está nas pessoas.

O que se perde quando o padrão vira fachada

O prejuízo mais visível é a informação ruim. Um status report preenchido para cumprir prazo não serve para decidir nada. A diretoria recebe um retrato otimista, toma decisões de portfólio sobre dados falsos e descobre os problemas tarde, quando as opções já são poucas.

O prejuízo menos visível é a credibilidade do PMO. Cada artefato exigido e não usado ensina aos gerentes que o PMO cobra forma e não conteúdo. Com o tempo, as pessoas param de levar ao PMO os problemas reais e passam a tratá-lo como um órgão de fiscalização a ser satisfeito com o mínimo. Recuperar essa confiança leva muito mais tempo do que perdê-la.

O que os gerentes estão dizendo quando não seguem

Resistência raramente é preguiça. Na maior parte dos casos, é um cálculo racional de custo e benefício feito por quem está com o tempo apertado.

O gerente olha para o template e pergunta: isso me ajuda a entregar? Se a resposta for não, ele faz o mínimo para não ser cobrado e investe o resto da energia no que acredita fazer diferença. Isso inclui os documentos que ele mesmo criou, muitas vezes uma planilha paralela que reflete a realidade do projeto melhor que o sistema oficial.

Há também motivações menos confortáveis. Relatar um farol amarelo pode significar mais atenção da diretoria, mais reuniões e a sensação de estar sendo julgado. Se o PMO reage a problemas com cobrança em vez de ajuda, o incentivo é esconder até o último momento. Ninguém precisa ser desonesto para isso acontecer; basta que a honestidade custe caro.

E existe a parte do próprio PMO. Padrões costumam ser desenhados por quem não gerencia projetos no dia a dia, com base em referências de mercado e não nas dores locais. Quando foi a última vez que alguém do PMO perguntou a um gerente o que ele faria diferente no padrão? Se a resposta é "nunca", parte da resistência é uma resposta a não ter sido ouvido.

Cobrar mais é o caminho mais rápido para piorar

A reação típica é endurecer: ranking de aderência, bloqueio no sistema, menção na reunião de diretoria. Isso aumenta a taxa de preenchimento, mas não a qualidade. Os documentos chegam no prazo, e continuam sem dizer nada.

Endurecer também transforma o PMO num adversário. Os gerentes passam a se organizar para cumprir o mínimo em grupo, trocam modelos prontos entre si e desenvolvem um discurso comum contra a burocracia. É o mesmo padrão descrito em equipe que concorda na reunião e não entrega, só que agora com o PMO no papel de quem cobra.

Um caminho em quatro movimentos

O primeiro movimento é diagnosticar antes de corrigir. Converse individualmente com cinco ou seis gerentes, de perfis diferentes. Pergunte o que eles usam de verdade, o que preenchem só porque é obrigatório e o que gostariam que o PMO fizesse por eles. Leve as perguntas abertas e anote sem defender o padrão.

O segundo é cortar. Com o diagnóstico em mãos, separe o que apoia decisões do que só produz registro. Mantenha obrigatório um núcleo pequeno e torne o resto opcional ou proporcional ao porte do projeto. A lógica é a mesma de uma governança de projetos sem burocracia: menos peças, mais uso.

O terceiro é devolver valor. O que o gerente ganha ao preencher o status com honestidade? Se a resposta for "ajuda para destravar um impedimento", "uma decisão do comitê" ou "proteção quando o diretor perguntar", a adesão muda. Se for só "não ser cobrado", não muda.

O quarto é cocriar a próxima versão. Convide dois ou três gerentes respeitados pelos colegas para revisar o padrão junto com o PMO. Eles conhecem a realidade e têm a legitimidade que o PMO ainda não tem. Essa é uma forma legítima de influenciar sem manipular: as pessoas ajudam a construir algo de que vão se beneficiar.

Quando o caso pede outra resposta

Se a resistência vem de quase todos os gerentes, trate como problema de desenho. O padrão precisa mudar antes de qualquer cobrança individual.

Se vem de um ou dois gerentes enquanto o resto usa o padrão com proveito, o caminho é uma conversa individual. Pergunte o que dificulta, explique o que o padrão protege e combine um prazo para ajuste. Pode haver um motivo legítimo, como um projeto muito diferente dos demais, que justifique uma exceção.

Se a diretoria não usa as informações do PMO para decidir nada, nenhum ajuste de padrão vai resolver. Os gerentes perceberam que o relatório não tem destino. A conversa a ter é com quem patrocina o PMO, sobre o papel que ele deve cumprir, assunto tratado em como montar um PMO que gera valor.

Se nada disso funcionar e a resistência continuar mesmo depois de um padrão enxuto e útil, vale olhar para competências. Às vezes o gerente não segue porque não sabe fazer bem, e tem vergonha de admitir. Aí a resposta é desenvolvimento, não controle.

Como abrir essas conversas

O tom importa mais do que o conteúdo. Os gerentes precisam sentir que o PMO quer aprender, não justificar.

"Estou revendo o padrão do PMO e queria ouvir você antes de mudar qualquer coisa. O que do que a gente pede você usa de verdade no seu projeto?"

"Se você pudesse tirar um documento obrigatório amanhã, qual seria? E por quê?"

"Reparei que o status do seu projeto ficou igual nas últimas quatro semanas. Está tudo andando mesmo, ou o formato não está ajudando você a mostrar o que acontece?"

"Quero que o farol amarelo seja um pedido de ajuda, não uma acusação. O que o PMO precisaria fazer para você se sentir à vontade de marcar amarelo cedo?"

Sinais de que a adesão é real

O melhor indicador é a qualidade da informação, não a quantidade de registros. Quando os faróis amarelos e vermelhos começam a aparecer mais cedo, é sinal de que reportar problema deixou de ser perigoso. Isso pode parecer piora no painel e é, na verdade, melhora.

Outros sinais: gerentes que procuram o PMO para pedir apoio sem serem chamados, planilhas paralelas que somem porque o padrão passou a servir, sugestões de melhoria que chegam espontaneamente. Se, depois de alguns meses, os registros continuam chegando na última hora e iguais aos da semana anterior, a mudança foi só cosmética. Volte ao diagnóstico.

Exemplo de um PMO que parou de cobrar e passou a ouvir

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Marcos coordenava o PMO de uma indústria de embalagens com oito gerentes de projetos. O padrão tinha onze documentos obrigatórios por projeto, e a aderência formal era alta. Mesmo assim, dois projetos estouraram prazo sem aviso prévio em um semestre.

Marcos decidiu conversar com cada gerente por meia hora, com uma pergunta central: "o que você usa e o que você preenche?". Descobriu que sete dos onze documentos eram preenchidos depois do fato. Também ouviu de uma gerente que marcar amarelo significava ser chamada para explicar o projeto na reunião de diretoria, o que ninguém queria.

Ele reduziu o núcleo obrigatório para quatro artefatos, convidou duas gerentes experientes para redesenhar o status em uma página e mudou a regra do comitê: projeto amarelo recebia ajuda do PMO antes de ir para a diretoria. Os primeiros relatórios honestos mostraram mais problemas do que antes. Marcos explicou à diretoria que isso era o objetivo, e os gerentes perceberam que dizer a verdade cedo não era punido.

O que está em jogo para quem lidera o PMO

A resistência ao padrão é uma mensagem sobre o lugar que o PMO ocupa na organização. Ou ele é percebido como parceiro de quem entrega, ou como fiscal de quem decide. As duas coisas podem ser úteis, mas só a primeira gera adesão espontânea.

Para quem lidera essa área, isso pede uma habilidade que vai além de metodologia: gestão da mudança aplicada ao próprio PMO. A mudança mais difícil costuma ser aceitar que o padrão desenhado com cuidado talvez não sirva, e que a resposta não é defender o trabalho feito, e sim construir o próximo junto com quem vai usar. Investir no crescimento dos gerentes é parte disso, tema de desenvolver os gerentes de projetos da organização.

Checklist antes de revisar o padrão

• Conversei individualmente com gerentes de perfis diferentes antes de mudar qualquer coisa.
• Sei quais artefatos são usados de verdade e quais são preenchidos depois do fato.
• Cada documento obrigatório apoia uma decisão identificável.
• Há um caminho mais leve para projetos pequenos.
• O farol amarelo gera ajuda antes de gerar cobrança.
• Pelo menos dois gerentes respeitados participam da revisão.
• A diretoria usa as informações do PMO em alguma decisão concreta.

Uma pergunta por gerente

Nesta semana, escolha três gerentes de projetos e faça a cada um a mesma pergunta: "o que do padrão você usa de verdade?". Não defenda, não explique, só anote. As respostas vão dizer mais sobre o que está errado do que qualquer relatório de aderência.