Quando o executivo pergunta algo que você não sabe

Reunião mensal do comitê. Você está na terceira página da apresentação quando o diretor financeiro pergunta: "Quanto disso já foi pago ao fornecedor até agora?". Você não sabe. O controle financeiro é feito por outra área, e você nunca precisou desse número de cabeça.

Por dois segundos, a sala fica em silêncio. Você sente o rosto esquentar. Na cabeça, duas opções aparecem: chutar um valor que pareça razoável ou admitir que não sabe e parecer despreparado na frente do seu sponsor e de três diretores. Nenhuma das duas parece boa.

O que está em jogo nesses dois segundos

A forma como você responde a uma pergunta que não sabe diz mais sobre você do que a maioria das respostas que você sabe. O executivo está avaliando, mesmo sem perceber, se pode confiar no que você diz.

Se você inventa e acerta, ganha pouco. Se inventa e erra, perde muito: a partir daí, todo número que você trouxer vai ser questionado. Se você trava, transmite insegurança. Se você responde bem, mesmo sem a resposta, mostra que sabe a diferença entre o que sabe e o que não sabe, o que é uma qualidade rara e valorizada.

Por que a vontade de improvisar é tão forte

A pressão vem de vários lugares. Existe a ideia de que o gerente de projetos deve saber tudo sobre o projeto. Existe o medo de que admitir uma lacuna seja interpretado como falta de controle. Existe a presença de pessoas com poder sobre a sua carreira. E existe a própria pressão do momento: o silêncio parece longo demais.

Quem está no começo da carreira em gestão sente isso com mais força. Muitas vezes vem de uma função técnica, em que saber a resposta era o principal valor. Ao virar GP, a expectativa muda: ninguém sabe tudo, e o valor está em saber onde buscar, mas a sensação de que "deveria saber" continua.

Do lado do executivo, a pergunta raramente é uma armadilha. Ele precisa da informação para uma decisão ou para responder a alguém acima. O que ele quer, acima de tudo, é uma informação confiável. Se ela vier agora ou amanhã, faz menos diferença do que parece. Entender essa lógica é parte do relacionamento com executivos.

Chutar, travar ou se justificar

Três reações aparecem com frequência e todas pioram a situação.

Chutar: dar um número ou uma resposta que parece plausível. O risco é alto, porque o executivo pode usar essa informação em outra reunião, e o erro volta multiplicado.

Travar: ficar em silêncio, gaguejar, procurar desesperadamente no notebook. Isso transmite que você foi pego de surpresa, o que é verdade, mas não precisa ser o centro da cena.

Justificar demais: explicar longamente por que você não sabe, quem deveria ter passado a informação, como o sistema não ajuda. Isso transforma uma lacuna pequena em um problema grande e soa como defensividade. O padrão é parecido com o descrito em pessoa na defensiva quando cobrada, só que agora com você no centro.

A resposta em três partes

Uma estrutura simples ajuda a responder com calma:

1. Diga com clareza que não tem a informação agora. Sem pedir desculpas em excesso. "Não tenho esse número exato aqui."
2. Compartilhe o que você sabe que é relevante. "Sei que as duas primeiras parcelas foram liberadas, a terceira depende do aceite da entrega de março."
3. Comprometa-se com prazo e cumpra. "Confirmo o valor exato com o financeiro e te mando até amanhã às 10h."

Depois, cumpra o prazo. Se puder, antecipe. A resposta que chega antes do combinado transforma um momento desconfortável em uma demonstração de confiabilidade.

Quando a situação é diferente

Se for algo que você deveria saber, como o prazo de um marco do seu próprio projeto, reconheça brevemente ("esse eu deveria ter na ponta da língua") e traga a resposta o mais rápido possível, se puder ainda durante a reunião. Depois, entenda por que você não sabia. O artigo sobre como assumir um erro no projeto ajuda nos casos em que a lacuna é um erro de acompanhamento.

Se alguém na sala souber, você pode passar a palavra: "A Carla acompanha isso de perto, Carla, você tem esse número?". Faça isso com naturalidade, sem parecer que está empurrando a responsabilidade.

Se você tiver uma estimativa razoável, pode oferecê-la, deixando claro que é estimativa e qual a base: "Pela última medição, deve estar em torno disso, mas confirmo até amanhã".

Se a pergunta for sobre algo fora do escopo do projeto, diga isso de forma respeitosa e ofereça ajudar a encontrar a resposta com quem sabe.

Se nada disso se aplicar e a pergunta revelar um problema real que você não conhecia, não minimize. "Não sabia disso, e é algo que preciso entender. Vou investigar e trago o que encontrar até quinta."

Frases para usar no momento

"Não tenho esse valor exato agora. O que sei é que as duas primeiras parcelas já foram pagas. Confirmo o total com o financeiro e te mando até amanhã de manhã."

"Boa pergunta, e não quero te dar um número errado. Volto com isso ainda hoje."

"Esse ponto eu deveria ter trazido. Me dá até o fim do dia que te mando a resposta."

"Não sei, e não sei se alguém no projeto sabe. Vou levantar e te digo na quinta o que descobri."

Como saber se você respondeu bem

Sinais de que a resposta funcionou: o executivo aceita o prazo e passa ao próximo ponto. Quando você manda a informação, ele agradece ou usa a resposta. Nas reuniões seguintes, ele continua fazendo perguntas diretas a você, o que indica que confia no que você traz.

Sinais de alerta: ele começa a perguntar as mesmas coisas a outras pessoas. Há perguntas repetidas sobre temas que você deveria dominar. Nesses casos, o problema pode estar na preparação. Antes de reuniões com executivos, liste as dez perguntas mais prováveis e garanta que tem resposta para as principais. O artigo sobre reunião de 15 minutos com o diretor ajuda nessa preparação, e um status report bem mantido deixa os números principais sempre à mão.

O número que não estava na apresentação

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Thiago foi promovido a gerente de projetos há quatro meses em uma empresa de saneamento. Conduz a modernização das estações de bombeamento. Na reunião trimestral, a diretora de operações pergunta quantas estações já estão funcionando com o novo sistema de monitoramento.

Thiago sabe o número de estações instaladas, mas não sabe quantas já passaram nos testes e estão operando. Respira e responde: "Instalamos em nove. Quantas já estão em operação plena, eu não tenho certeza agora, porque algumas ainda estão em teste. Confirmo com a equipe de campo e te mando até o fim do dia".

A diretora diz que tudo bem e segue. Às 15h, Thiago manda uma mensagem curta com o número, a lista das estações e uma linha sobre a previsão para as restantes. A diretora responde agradecendo e encaminha a mensagem para o presidente. Na semana seguinte, Thiago inclui no relatório um indicador novo: estações em operação plena.

O que essa situação revela sobre você

Saber dizer "não sei" de forma madura é um sinal de segurança, e não de fraqueza. Profissionais inseguros precisam parecer que sabem tudo. Profissionais seguros sabem a diferença entre o que sabem e o que não sabem, e tratam essa diferença com naturalidade.

Para o executivo, isso tem valor prático. Ele precisa de informação confiável para decidir. Um GP que admite lacunas e as fecha rápido é mais útil do que um que responde tudo com a mesma segurança, mesmo quando está chutando. Com o tempo, a confiabilidade vira reputação.

Há ainda um efeito sobre a equipe. Quando o GP admite com tranquilidade que não sabe algo na frente da diretoria, ele mostra a todos que isso é aceitável. Analistas e desenvolvedores passam a dizer "não sei, vou verificar" em vez de esconder dúvidas ou dar respostas incertas como se fossem certas. Um projeto em que as pessoas falam abertamente sobre o que não sabem descobre problemas mais cedo, e isso vale mais do que qualquer resposta pronta numa reunião de comitê.

Checklist para a próxima reunião com executivos

• Listei as perguntas mais prováveis e tenho resposta para as principais.
• Sei quem no projeto tem os dados que eu não tenho de cabeça.
• Tenho uma frase pronta para quando não souber.
• Sei diferenciar o que é fato, o que é estimativa e o que não sei.
• Anoto toda pergunta que fico de responder, com prazo.
• Respondo as pendências antes do prazo combinado sempre que possível.

Antes da próxima pergunta difícil

Escreva agora a sua frase para quando não souber a resposta, no seu jeito de falar. Leia em voz alta duas ou três vezes. Ter a frase pronta reduz muito a chance de travar.

Depois, pense na última pergunta que você não soube responder e verifique se a resposta já foi enviada. Se não foi, envie hoje.