Como se relacionar com executivos sendo gerente de projetos

O convite para a reunião com o comitê executivo chegou na terça. Desde então, você revisou a apresentação quatro vezes. No dia, a vice-presidente entra atrasada, olha o primeiro slide e pergunta: "resume para mim, o projeto vai entregar ou não?". Você começa a explicar o contexto, as dependências, a mudança no fornecedor. Ela interrompe na segunda frase. O diretor ao lado olha o celular.

Você sai da sala com a sensação de que não conseguiu dizer o que importava. E, pior, de que eles saíram com uma impressão sua que não corresponde ao trabalho que você faz.

Situações assim são comuns no caminho de qualquer gerente de projetos que começa a ter contato com a alta gestão. Elas não dizem muito sobre a sua competência. Dizem sobre uma habilidade específica, que pode ser desenvolvida.

O que está em jogo nessa relação

Executivos decidem sobre verba, prioridade, pessoas e o futuro dos projetos. A forma como eles percebem o seu projeto, e você, influencia tudo isso. Um GP que se comunica bem com a diretoria consegue decisões mais rápidas, apoio em momentos de crise e mais espaço para agir.

O contrário também é verdade. Quando a comunicação falha, o executivo fica com informação incompleta, decide mal ou não decide, e passa a buscar outras fontes. Às vezes, essas fontes são pessoas que não conhecem o projeto tão bem quanto você.

Para a carreira, o peso é ainda maior. Quem quer gerenciar programas, assumir um PMO ou ocupar posições de liderança precisa ser visto como interlocutor confiável pela diretoria. Essa percepção se constrói conversa a conversa.

Como um executivo enxerga uma conversa com o GP

Entender a posição do executivo é o primeiro passo para mudar a dinâmica.

O tempo dele é fragmentado. Um diretor pode passar o dia em reuniões de trinta minutos sobre assuntos completamente diferentes. Quando chega à sua, ainda está processando a anterior. Ele precisa entender rápido do que se trata.

A responsabilidade dele é ampla. Seu projeto é um entre muitos. Ele precisa saber se há algo que exige atenção dele agora. Se não houver, quer passar ao próximo assunto.

A linguagem dele é a do negócio. Prazo, custo, risco, cliente, receita, reputação. Termos técnicos e detalhes de execução, que fazem sentido para você, soam como ruído.

E ele também está exposto. Executivos respondem a conselhos, acionistas, presidentes. Uma surpresa negativa no seu projeto pode virar uma surpresa negativa para ele. Por isso a confiança pesa tanto: ele precisa saber que, se houver problema, vai ouvir de você primeiro.

Do outro lado, o GP chega à conversa com o projeto inteiro na cabeça. Quer mostrar o esforço, se proteger de críticas, explicar o contexto. É natural. Mas é exatamente esse impulso que leva ao excesso de detalhe.

Os dois desvios mais comuns

O primeiro é a intimidação. O GP fica tão preocupado em não errar que fala pouco, concorda com tudo e não leva os problemas reais. Sai da reunião sem ter pedido o que precisava. O executivo, por sua vez, fica com a impressão de que está tudo bem, e é surpreendido mais tarde.

O segundo é o excesso de detalhe. O GP tenta compensar a insegurança mostrando domínio, e transforma a conversa em uma aula. O executivo se perde, interrompe, muda de assunto. O artigo sobre o executivo que interrompe e muda de assunto trata dessa dinâmica.

Os dois desvios têm a mesma raiz: a conversa está centrada no GP, não no que o executivo precisa.

Princípios para uma relação que funciona

Comece pela conclusão. A primeira frase deve dizer o que importa: o projeto vai entregar, não vai, precisa de uma decisão, tem um risco novo. O contexto vem depois, se for pedido.

Fale a língua do negócio. Traduza cada informação técnica no seu efeito: o atraso do fornecedor significa que o lançamento passa para o mês seguinte e que a campanha precisa ser remarcada.

Leve um pedido claro. Toda conversa com um executivo deveria terminar com algo concreto: uma decisão, um apoio, uma informação. A pauta de reunião com o sponsor ajuda a estruturar esse pedido. Quando houver uma escolha a fazer, o artigo sobre apresentar opções para decisão executiva mostra como montá-la.

Traga as más notícias cedo e você mesmo. Executivos toleram problemas; toleram muito menos surpresas.

Respeite o tempo. Se tem quinze minutos, use dez. A preparação para uma reunião curta com o diretor é diferente da de uma reunião longa, e vale aprender as duas.

Seja consistente. A confiança vem da repetição: relatórios que chegam na data, números que batem, compromissos cumpridos. Um status report para executivos bem feito, toda semana, constrói mais relação do que uma apresentação brilhante por ano.

Situações que pedem caminhos diferentes

Se o executivo é o seu sponsor, a relação precisa de rotina: encontros regulares, curtos, com pauta. É nesse espaço que se constrói a confiança para os momentos difíceis.

Se o executivo não é o seu sponsor, mas influencia o projeto, combine com o sponsor antes de procurá-lo. Use o contato para entender prioridades e alinhar interfaces, sem contornar quem responde pelo projeto.

Se o executivo faz uma pergunta que você não sabe responder, não improvise. Diga que vai verificar e responda em prazo combinado. O artigo sobre quando o executivo pergunta e você não sabe traz frases para esse momento.

Se a relação continua difícil, mesmo depois de ajustar a forma, peça feedback. Ao sponsor, a um colega que participou da reunião, ou ao próprio executivo, se houver abertura. Às vezes o problema está em algo que você não percebe sozinho. E, quando o executivo difícil é o próprio sponsor, há um roteiro específico em como lidar com sponsor difícil.

Frases que funcionam com a diretoria

Para abrir uma reunião:

"Vou começar pelo mais importante: o projeto vai entregar na data, mas temos um risco no fornecedor que pode mexer no lançamento. Preciso da sua ajuda em um ponto específico."

Quando o executivo pede para resumir:

"Resumindo: estamos no prazo, o orçamento está controlado e tenho uma decisão para pedir hoje sobre o escopo da segunda fase."

Para trazer uma má notícia:

"Quero que você saiba por mim antes de saber por outra pessoa: a integração com o banco atrasou e isso afeta a data. Já tenho duas opções para recuperar e queria a sua visão."

Sinais de que a relação está evoluindo

O executivo passa a perguntar sua opinião, não só o status. As reuniões ficam mais curtas e produtivas. Ele procura você diretamente quando ouve algo sobre o projeto, em vez de buscar outras fontes. Você é chamado para conversas sobre temas além do seu projeto.

Sinais de alerta: o executivo começa a pedir informações a outras pessoas do projeto, as reuniões são canceladas com frequência, as decisões passam a demorar mais do que antes. Nesses casos, vale revisar a forma e a frequência da comunicação, e talvez ter uma conversa direta sobre o que ele precisa de você.

Uma GP que mudou a primeira frase

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Aline gerenciava a modernização dos sistemas de atendimento em uma cooperativa de crédito. Nas reuniões mensais com o diretor executivo, Henrique, ela sempre começava pela linha do tempo e pelos marcos. Henrique interrompia, perguntava algo sobre custo e a reunião terminava sem que ela conseguisse pedir o que precisava.

Aline mudou a estrutura. Passou a abrir com uma frase de conclusão e um pedido, e a guardar o detalhe para as perguntas. Na reunião seguinte:

"Henrique, o projeto segue na data e dentro do orçamento. O único ponto que precisa de você hoje é a liberação da equipe de segurança da informação por duas semanas, que está travada na área de tecnologia."

Henrique resolveu o ponto em cinco minutos, ligando para o diretor de tecnologia. O restante do tempo foi usado para uma conversa sobre a próxima fase, em que ele pediu a opinião de Aline pela primeira vez.

O que essa relação diz sobre a sua carreira

Relacionar-se bem com executivos é menos sobre carisma e mais sobre disciplina: preparar, priorizar, traduzir, cumprir. São hábitos que qualquer GP pode desenvolver, e que mudam a forma como ele é visto.

Olhando um nível acima, essa relação é a ponte entre o projeto e a estratégia da empresa. É por ela que chegam as prioridades e é por ela que sobem os riscos e as oportunidades. Um GP que domina essa ponte tem mais visibilidade com a diretoria sem precisar se promover, porque o valor aparece no próprio trabalho.

Checklist antes de cada conversa com um executivo

• Sei qual é a conclusão principal e a digo na primeira frase.
• Traduzi as informações técnicas em impacto no negócio.
• Tenho um pedido claro para o final da conversa.
• As más notícias estão na pauta, não escondidas.
• Preparei respostas para as duas perguntas mais difíceis.
• O detalhe está pronto, mas guardado para quando for pedido.
• Combinei com o sponsor, se o executivo não for ele.

Uma relação de confiança com a liderança também inclui dizer o que não está funcionando. Veja como dar feedback para o chefe.

Para a próxima reunião com a diretoria

Pegue a pauta da sua próxima conversa com um executivo e reescreva a primeira frase que você vai dizer. Ela deve conter a conclusão e, se houver, o pedido. Leia em voz alta e veja se cabe em quinze segundos. Se couber, você já começou a mudar a relação.