Status report que o executivo realmente lê

Sexta-feira, 16h40. Você exporta o cronograma, cola três gráficos, atualiza a tabela de riscos com 23 linhas, escreve dois parágrafos sobre as atividades da semana e envia para a lista de sempre: sponsor, diretor, PMO, dois gerentes de área. Ninguém responde. Na segunda, ninguém comenta.

Três semanas depois, no comitê mensal, o diretor pergunta por que o marco de integração vai atrasar. Você responde que isso estava no relatório, linha 17 da tabela de riscos, desde o começo do mês. Ele olha para você com uma expressão que mistura cansaço e irritação. E você sabe que, tecnicamente, tem razão, e que isso não ajuda em nada.

Quando o relatório existe só para provar que foi enviado

Um status report que ninguém lê cumpre uma função: protege o GP. Mostra que a informação foi enviada. Mas não cumpre a função que deveria, que é fazer a informação certa chegar à pessoa certa a tempo de ela agir.

O custo aparece de dois jeitos. Primeiro, problemas que poderiam ter sido resolvidos com uma decisão simples crescem até virar crise. Segundo, a confiança do executivo cai. Ele começa a sentir que precisa perguntar tudo diretamente, porque o relatório não avisa. E passa a pedir mais reuniões, mais controle, mais detalhes, o que aumenta o seu trabalho sem melhorar a gestão.

O que o executivo procura nos dois minutos que dá ao seu relatório

O executivo recebe muitos relatórios por semana. Ele não lê todos com atenção. Ele escaneia procurando três coisas: se precisa fazer algo, se algo vai explodir no colo dele e se há algo que ele deveria contar para alguém acima.

Quando o relatório começa pelas atividades da semana, ele não encontra nenhuma dessas respostas nas primeiras linhas e para de ler. Não por desinteresse no projeto, mas porque precisa decidir onde colocar a atenção limitada que tem. Um relatório que exige garimpo perde para os que entregam a resposta pronta.

Há também o lado do GP. Relatórios longos costumam nascer de uma combinação de insegurança e hábito. Insegurança, porque incluir tudo parece proteger contra a acusação de omissão. Hábito, porque o modelo herdado do PMO ou do projeto anterior foi feito para controle interno, e não para leitura executiva. Entender o que move esse público ajuda muito, e o artigo sobre relacionamento com executivos trata disso em profundidade.

Verde até a véspera

O erro que mais destrói a credibilidade de um relatório é o semáforo otimista. O projeto fica verde porque "ainda dá para recuperar", amarelo só quando já não dá e vermelho quando todo mundo já sabe. O executivo aprende rápido que a cor não significa nada e passa a ignorá-la.

O segundo erro é o relatório sem pedido. Se você precisa de uma decisão, de um recurso ou de uma conversa do diretor com outra área, e isso não aparece no topo, o relatório vira um informativo. Informativos não geram resposta.

O terceiro é tratar todos os riscos como iguais. Uma tabela com 23 riscos, todos com a mesma formatação, esconde os dois que importam. Para o executivo, isso equivale a não ter informado nenhum.

A estrutura de um relatório lido em dois minutos

Não existe formato único, mas uma ordem costuma funcionar bem para leitura executiva:

1. O que preciso de você. Uma ou duas linhas no topo. Se não há pedido, escreva "Nenhuma ação necessária esta semana". Isso também é informação útil.
2. Situação geral em uma frase, com a cor. "Amarelo: integração com o ERP atrasada uma semana, plano de recuperação em andamento, marco final mantido por enquanto."
3. Os dois ou três riscos que podem mudar o resultado. Cada um com impacto, dono e o que está sendo feito. O registro completo de riscos fica em anexo.
4. Próximos marcos. Data prevista, data da linha de base e situação.
5. O que mudou desde a semana passada. Só o que muda a leitura do projeto.
6. Link para detalhes. Cronograma, registro de riscos, atas.

Escreva o assunto do e-mail para que ele já informe: "Projeto X | Amarelo | Decisão sobre fornecedor até quarta". Muitos executivos decidem se abrem a mensagem pelo assunto.

Ajustes conforme o leitor

Se o executivo prefere números, coloque dois ou três indicadores no topo, sempre com a comparação ao planejado. Número solto não diz nada.

Se ele prefere conversar, use o relatório como pauta da conversa semanal. Mande antes e use os 15 minutos para o que está no topo. O modelo de pauta de reunião com sponsor ajuda a organizar essa transição.

Se o relatório vai para muitas pessoas com interesses diferentes, considere uma versão para executivos e outra para a equipe. Tentar servir a todos com o mesmo documento costuma não servir a ninguém.

Se há uma notícia ruim de verdade, não deixe que o relatório seja a primeira forma de o executivo saber. Fale antes, por telefone ou pessoalmente, e use o relatório para registrar. O artigo sobre como dar uma má notícia ao sponsor detalha esse cuidado.

Se nada disso fizer o relatório ser lido, pergunte diretamente. Às vezes o executivo quer outra coisa, em outro formato, em outro dia.

Como pedir ajuda para melhorar o próprio relatório

Muitos GPs nunca perguntaram ao executivo o que ele quer receber. Algumas frases para essa conversa:

"Quero que o relatório semanal te poupe tempo. O que você precisa saber toda semana para não ser pego de surpresa?"

"Vou testar um formato mais curto nas próximas três semanas, com o que preciso de você logo no topo. Depois te pergunto se ficou melhor."

"Coloquei o projeto em amarelo esta semana. Ainda acho que dá para manter a data, mas prefiro te avisar agora do que em cima da hora."

E para quando o relatório tem um pedido que não foi atendido:

"No relatório de sexta eu pedi uma decisão sobre o fornecedor até quarta. Consegue olhar isso hoje ou prefere que eu leve para a reunião de amanhã?"

Indícios de que o relatório passou a ser lido

O primeiro indício costuma ser uma resposta. Uma pergunta, um "ok", um "vamos conversar sobre isso". Outro bom sinal é o executivo citar o relatório em reuniões ("como você colocou na sexta...") ou repassar trechos para cima. Quando o comitê deixa de trazer perguntas que já estavam respondidas no relatório, você está no caminho.

Sinais de que ainda não funciona: perguntas repetidas sobre coisas que estavam escritas, pedidos de reunião extra para "entender a situação", surpresa diante de riscos que já estavam listados. Se isso continuar depois de algumas semanas no formato novo, o problema pode não ser o formato, e sim o canal ou a relação. Vale olhar se não está acontecendo o padrão descrito em sponsor ausente.

A sexta-feira em que o relatório encolheu

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Marcos é GP em uma empresa de distribuição de alimentos e conduz a implantação de um novo sistema de armazém. O relatório semanal tinha seis páginas. A diretora de logística, sponsor do projeto, nunca comentava.

Depois de um comitê em que ela se surpreendeu com um atraso já informado, Marcos pediu dez minutos com ela. Perguntou o que ela queria saber toda semana. A resposta foi direta: "Se vou ter problema com a operação e se você precisa de mim para alguma coisa".

Na sexta seguinte, Marcos mandou um e-mail com o assunto "Armazém | Amarelo | Preciso de apoio com a área de TI". No topo, duas linhas sobre o pedido. Depois, uma frase sobre a situação, dois riscos com dono e prazo, e os próximos marcos. As seis páginas viraram anexo. A diretora respondeu na mesma tarde, dizendo que falaria com o gerente de TI na segunda. Nas semanas seguintes, ela passou a responder com frequência, mesmo que só para confirmar que tinha lido.

O relatório como ferramenta de decisão

Olhando um nível acima, o status report é uma das poucas peças de comunicação que chegam regularmente à liderança com o seu nome. Ele forma, semana após semana, a percepção de como você pensa. Um relatório que vai direto ao que importa comunica que você entende o que é relevante para o negócio. Um que lista tudo comunica que você ainda não fez essa triagem. É o mesmo princípio que orienta toda a comunicação executiva do gerente de projetos, do relatório à conversa de decisão.

Essa mudança também afeta a forma como você conduz o projeto. Para escrever "o que preciso de você" toda semana, você precisa saber exatamente o que está travando. Para escolher os dois riscos que importam, você precisa ter pensado sobre eles. O relatório curto exige mais reflexão do que o longo, e é aí que está o ganho.

Se a sua conversa com o executivo for curta além do relatório, o artigo sobre reunião de 15 minutos com o diretor complementa bem esta leitura.

Checklist antes de enviar o relatório desta sexta

• O topo diz o que preciso do executivo, ou que não preciso de nada.
• A cor reflete a realidade e tem uma linha de justificativa.
• Os riscos destacados são no máximo três, com dono e ação.
• Os marcos mostram data prevista ao lado da data planejada.
• O assunto do e-mail informa projeto, cor e pedido.
• Notícias ruins já foram ditas pessoalmente antes deste envio.
• Os detalhes estão em anexo ou link, e não no corpo.
• Consigo ler o relatório inteiro em cerca de dois minutos.

O status report é uma peça de um conjunto maior. Para definir quem recebe o quê, com que frequência e por qual canal, veja o plano de comunicação do projeto.

A próxima sexta-feira

Antes de montar o próximo relatório, escreva só a primeira linha: o que você precisa do executivo nesta semana. Se a resposta for "nada", reflita se isso é verdade ou se há uma decisão que você ainda não teve coragem de pedir.

Depois, mande a versão curta e marque na agenda uma conversa rápida em três semanas para perguntar se ficou melhor.