Plano de comunicação do projeto: quem precisa saber o quê, quando e como

Na mesma semana, você recebeu duas reclamações. O gerente de operações disse que ficou sabendo da mudança no cronograma por um analista, no corredor. E a diretora financeira pediu, educadamente, para ser retirada da lista de e-mails diários do projeto, porque "não consegue acompanhar tanta coisa".

Você comunica muito. Manda atas, status, alertas, convites. Ainda assim, quem precisava saber não soube, e quem não precisava recebeu tudo. A sensação é de estar falando o tempo todo e sendo pouco ouvido.

Quando comunicar muito não é comunicar bem

Comunicação em projeto não é volume, é encaixe: a informação certa, para a pessoa certa, no momento em que ela pode agir. Quando isso falha, os problemas aparecem dos dois lados. Quem precisava saber é surpreendido e perde confiança no projeto. Quem recebe demais passa a ignorar tudo, inclusive o que é importante.

O custo vai além do incômodo. Decisões atrasam porque a pessoa certa não foi avisada a tempo. Áreas resistem a mudanças de que ficaram sabendo tarde. Executivos começam a pedir mais reuniões de controle, porque não confiam no fluxo de informação. E o GP passa a gastar boa parte do tempo apagando incêndios de comunicação.

Por que a comunicação do projeto sai do controle

A maioria dos GPs comunica por reflexo: manda para todo mundo, porque assim ninguém pode dizer que não foi avisado. É uma proteção compreensível, mas transfere para o leitor o trabalho de filtrar o que importa, e ninguém faz esse trabalho com cuidado.

Cada stakeholder tem uma necessidade diferente. O executivo quer saber se precisa decidir algo ou se há risco para ele. O gestor de área quer saber o que vai mudar na rotina da equipe dele. A equipe do projeto quer detalhes operacionais. Um mesmo e-mail não serve aos três.

Há também a pressa do começo. O plano de comunicação costuma ser pulado no início do projeto porque parece burocracia, e só é lembrado depois do primeiro conflito.

O erro de fazer um plano que ninguém usa

O erro mais comum, quando o plano existe, é fazer um documento extenso, com dezenas de linhas e categorias, preenchido pelo GP sozinho e arquivado em uma pasta. Ninguém consulta, nem o próprio GP.

Outro erro é definir o plano só pelo que você quer comunicar, e não pelo que cada público precisa saber. Um plano útil começa perguntando às pessoas o que elas esperam receber e em que formato.

Como montar um plano de comunicação que funciona

Um plano enxuto responde a cinco perguntas para cada público: quem é, o que precisa saber, com que frequência, por qual canal e quem é responsável.

1. Mapeie os públicos. Use um mapa de stakeholders para identificar quem influencia e quem é afetado. A matriz de stakeholders ajuda a organizar essa visão.
2. Pergunte o que cada um precisa. Uma conversa curta com cada pessoa-chave vale mais do que suposições.
3. Defina frequência e canal. Reunião, e-mail, mensagem, painel. Escolha pelo uso que a informação terá.
4. Nomeie um responsável por item. Nem tudo precisa sair de você.
5. Combine e publique. Apresente o plano no kickoff do projeto e deixe-o acessível.

Veja um exemplo ilustrativo de plano para um projeto fictício de implantação de um novo sistema de atendimento:

Repare em dois detalhes da tabela. Primeiro, cada público recebe um recorte diferente da mesma realidade: o sponsor vê decisões e riscos, os gestores veem o impacto na rotina, a equipe vê tarefas. Segundo, o GP não é o único responsável. A comunicação com usuários finais, por exemplo, costuma funcionar melhor quando vem da própria área de negócio, que tem a confiança dessas pessoas.

Quando os papéis no projeto estão claros, o plano fica mais fácil de montar. A matriz RACI na prática ajuda nessa etapa, porque quem aparece como consultado precisa de comunicação de mão dupla, e quem aparece como informado precisa só do resultado.

Na prática, algumas decisões vão surgir. Se um executivo pede para sair da lista de e-mails, não o retire simplesmente: pergunte o que ele precisa saber e ofereça um formato menor, como um resumo mensal com pedidos destacados. Se um gestor reclama que soube de algo tarde, verifique se ele estava no público certo e ajuste o plano, em vez de só se desculpar. Se o sponsor não responde aos status, troque o formato antes de aumentar a frequência; o status report para executivos mostra como escrever para quem tem pouco tempo. Se uma informação crítica não pode esperar o ciclo normal, defina no plano um canal de escalonamento para alertas, com critério claro do que justifica usá-lo.

Frases para combinar a comunicação com os stakeholders

"Quero combinar com você como prefere acompanhar o projeto. O que você precisa saber toda semana e o que pode esperar o comitê do mês?"

"Percebi que você está recebendo muita coisa que não te ajuda. Que tal eu te mandar só um resumo com o que depende de você, e o detalhe fica disponível para quando quiser?"

"Quando surgir algo que possa afetar o prazo ou o orçamento, vou te avisar no mesmo dia por mensagem, sem esperar o relatório. Combinado?"

Sinais de que o plano está funcionando

O principal sinal é a ausência de surpresa. Quando os stakeholders recebem a informação no momento em que precisam, as reuniões ficam mais curtas e as perguntas, mais objetivas. Outro sinal é a resposta: pedidos de decisão passam a ser atendidos mais rápido.

Sinais de alerta merecem atenção. Se alguém pede reuniões extras de acompanhamento, é provável que a informação não esteja chegando de forma útil para essa pessoa. Se um executivo começa a perguntar a outras pessoas sobre o projeto, ele pode estar buscando uma visão que você não está entregando. Nesses casos, uma conversa direta resolve mais do que mais relatórios.

Exemplo: o plano que coube em uma tabela

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Eduardo conduzia a implantação de um novo processo de faturamento em uma empresa de serviços de saúde. Mandava a ata de todas as reuniões para todos os envolvidos, cerca de vinte pessoas, e ainda assim recebia reclamações de falta de informação.

Ele fez uma rodada de conversas curtas com seis pessoas-chave. Descobriu que a diretora administrativa, sponsor do projeto, queria só os riscos e o que dependia dela, uma vez por semana. Os coordenadores de faturamento queriam saber, com antecedência, quando o processo mudaria para cada equipe. A TI queria detalhes técnicos, mas em um canal próprio.

Eduardo montou uma tabela de uma página e apresentou na reunião seguinte. As atas passaram a ir só para quem participava. A sponsor começou a responder o status na mesma semana, e as reclamações de surpresa diminuíram.

Comunicação como gestão de confiança

Um plano de comunicação parece uma ferramenta operacional, mas o que ele administra é confiança. Cada vez que um stakeholder recebe a informação certa, no momento certo, ele confia um pouco mais no projeto e em quem o conduz. Cada surpresa desgasta essa confiança.

Para o GP, comunicar bem é uma das formas mais diretas de construir relacionamento com executivos e de ganhar visibilidade com a diretoria de forma legítima, pelo valor da informação que entrega. Para revisar a relação com cada público, o checklist de gestão de stakeholders complementa o plano.

Checklist antes de publicar o plano de comunicação

• Mapeei todos os públicos que influenciam ou são afetados pelo projeto
• Conversei com as pessoas-chave sobre o que precisam saber
• Cada público tem frequência e canal definidos
• Cada item tem um responsável nomeado
• Defini um canal e um critério para alertas urgentes
• Combinei o plano com o sponsor
• Sei quando vou revisar o plano

Esta semana, comece pela pessoa mais importante

Escolha o stakeholder cuja confiança mais pesa no projeto, provavelmente o sponsor, e pergunte em cinco minutos o que ele precisa saber, com que frequência e em que formato.

Ajuste a comunicação com ele a partir dessa resposta. Depois, repita com o próximo da lista. Em poucas semanas, você terá um plano construído com quem vai usá-lo.