Que tipo de gerente de projetos você quer ser?

Você termina um projeto, tira dois dias de folga e, na segunda, já está no próximo. Outro sponsor, outra equipe, outro cronograma apertado. Os anos passam assim, um projeto emendado no outro, e a carreira vai sendo construída sem que você pare para olhar o desenho.

Um dia alguém pergunta, numa entrevista ou num café, que tipo de gerente de projetos você é. Você responde algo genérico sobre ser organizado e focado em resultado. Depois, a caminho de casa, a pergunta volta. Você não sabe direito. E percebe que também não sabe se gosta da resposta.

Essa pergunta não tem a ver com autoajuda. É uma pergunta de trabalho, e talvez das mais práticas que um gerente de projetos pode fazer.

O que acontece quando ninguém está escolhendo

Carreira no piloto automático não é carreira parada. Você pode estar subindo, assumindo projetos maiores, ganhando mais. O problema é que as escolhas estão sendo feitas pelas circunstâncias: o projeto que apareceu, o chefe que te indicou, a área que precisava de alguém. Você reage bem, mas não decide.

O custo aparece de forma lenta. Um dia você percebe que se tornou o gerente que resolve crise, mas não o que constrói equipes. Ou o que agrada sponsors, mas que a equipe não respeita. Ou o que domina cronogramas, mas fica de fora das conversas estratégicas. Nenhuma dessas identidades é errada em si. O que incomoda é perceber que você não escolheu nenhuma delas.

Como o estilo se forma sem que você perceba

O seu jeito de gerenciar é a soma de respostas que funcionaram sob pressão. Se, num projeto difícil, controlar cada detalhe salvou a entrega, você aprendeu a controlar. Se evitar um conflito com o diretor manteve a paz, você aprendeu a evitar. Essas respostas viram hábito, e o hábito vira estilo.

Há também o efeito dos modelos. Os primeiros chefes e os gerentes que você admirou deixaram marcas. Às vezes você reproduz o que eles faziam de bom; às vezes reproduz exatamente o que jurou nunca fazer. E a cultura da empresa reforça certos comportamentos: onde o herói é quem apaga incêndio, é difícil virar o gerente que previne incêndios.

Nada disso é falha de caráter. É o jeito como as pessoas se formam no trabalho. A questão é se você quer continuar sendo moldado só pelo acaso, ou se quer participar da escolha.

A armadilha das respostas de vitrine

Quando a pergunta aparece, a tendência é responder com o perfil que pega bem: líder servidor, orientado a resultado, estratégico. São descrições que cabem em qualquer currículo e não dizem nada sobre você.

Outra armadilha é olhar só para competências técnicas. Saber mais métodos ou ter mais certificações muda o que você sabe, mas não necessariamente o tipo de profissional que você é. O que define o seu estilo é como você age quando o prazo aperta, quando alguém da equipe erra, quando o sponsor pede algo que você acha errado. Esses momentos falam mais que qualquer título.

Um exercício em três olhares

O primeiro olhar é para trás. Pegue os três últimos projetos e, para cada um, anote a decisão mais difícil que tomou, como tratou a pessoa que mais te desafiou e o que faria diferente. Procure os padrões. Se você aparece sempre absorvendo trabalho dos outros, ou sempre cedendo ao sponsor, ou sempre ganhando discussões e perdendo aliados, isso é um retrato do seu estilo atual.

O segundo olhar é para fora. Pergunte a duas ou três pessoas de confiança, de preferência de posições diferentes, como elas descreveriam o seu jeito de conduzir projetos. Não peça elogio nem crítica, peça descrição. O feedback de quem convive com você costuma revelar o que você não enxerga sozinho.

O terceiro olhar é para frente. Pense no gerente de projetos que você gostaria de ser daqui a alguns anos. Não no cargo, mas no tipo de profissional. Como ele trata pessoas sob pressão? Que tipo de projeto procura? Que decisões ele se recusa a tomar? Que reputação tem entre as equipes?

Quando o retrato não bate com o desejo

Se a distância for pequena, o trabalho é de ajuste. Escolha um ou dois comportamentos para praticar nos próximos meses, como trazer más notícias mais cedo ou escutar antes de propor. Mudanças pequenas e repetidas mudam estilo.

Se a distância for grande, pode haver algo no contexto que te empurra para o lado oposto. Uma empresa que recompensa só heroísmo vai dificultar que você vire um gerente preventivo. Nesse caso, a pergunta é se dá para mudar dentro desse ambiente ou se o ambiente precisa mudar. É uma decisão que pede tempo, e a reflexão de quando o projeto vai bem e você vai mal ajuda a pensar nela.

Se você perceber que o seu estilo atual entra em choque com seus valores, como aceitar pedidos que te incomodam, olhe para isso com cuidado. A reflexão em seus valores contra o pedido da empresa trata desse dilema de forma mais direta.

Se, depois de tudo, você concluir que não sabe o que quer, está tudo bem. Não saber é diferente de não pensar. Volte ao exercício daqui a alguns meses, com mais um projeto na bagagem, e veja o que mudou.

Perguntas para fazer a si mesmo e aos outros

Algumas frases ajudam a abrir essas conversas, consigo e com quem pode te dar retorno.

"Queria te pedir uma coisa diferente: se você tivesse que descrever meu jeito de conduzir projeto para alguém que não me conhece, o que diria?"

"Teve algum momento no último projeto em que você achou que eu poderia ter agido diferente com a equipe?"

"Que tipo de projeto você acha que combina comigo? E qual você acha que eu deveria evitar?"

E para você mesmo, numa folha de papel:

"O que eu fiz no último projeto que eu teria orgulho de contar? E o que eu preferiria que ninguém soubesse?"

Sinais de que você está saindo do automático

Você começa a recusar ou negociar projetos com base no que quer desenvolver, e não só no que aparece. Nas situações tensas, percebe a sua reação habitual antes de agir e, às vezes, escolhe outra. As pessoas comentam mudanças sem que você tenha anunciado nada.

Também é sinal o desconforto. Sair do automático costuma ser menos confortável no início, porque você está fazendo de outro jeito algo que antes saía sem pensar. Se a mudança parece fácil demais, talvez você ainda esteja só pensando nela.

Exemplo de uma pergunta que mudou o rumo

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Carla era gerente de projetos numa empresa de tecnologia havia sete anos. Era conhecida como a pessoa que salvava projetos em crise. Recebia os casos mais complicados, trabalhava até tarde e entregava. Era elogiada pela diretoria e, aos poucos, se sentia mais cansada a cada projeto.

Num café com uma colega de outra área, ouviu a pergunta: "você gosta de apagar incêndio ou só ficou boa nisso?". Carla não soube responder. Em casa, fez o exercício dos três olhares. Percebeu que, em todos os projetos recentes, tinha assumido o trabalho de outras pessoas para garantir a entrega. Também percebeu que admirava gerentes que formavam equipes autônomas, algo que ela nunca tinha praticado.

Ela pediu ao chefe para, no projeto seguinte, ter uma equipe estável desde o início e não ser chamada para crises de outros projetos por um tempo. Combinou consigo mesma praticar delegação de verdade. Foi desconfortável e houve semanas em que quis voltar ao antigo jeito. Alguns meses depois, um analista da equipe disse que nunca tinha tido tanta autonomia. Carla anotou a frase. Era o primeiro sinal de que estava se tornando a gerente que queria ser.

O que essa pergunta revela sobre maturidade

Gerentes de projetos em início de carreira se preocupam com o que precisam saber. Com o tempo, a pergunta muda para quem eles estão se tornando. Essa mudança é um marco de maturidade profissional, porque coloca a responsabilidade pela carreira nas suas mãos.

Não significa controlar tudo. Empresas mudam, chefes mudam, oportunidades aparecem e somem. Mas há diferença entre ser levado pela correnteza e remar, mesmo que a corrente seja forte. Os outros textos desta série ajudam a examinar partes dessa pergunta: o que o último projeto difícil ensinou e você ainda não aplicou e ter razão ou ter resultado, sobre a forma como você lida com divergências.

Uma retrospectiva sobre a própria carreira, feita com a mesma honestidade que você pede às equipes, costuma ser um bom ponto de partida.

Checklist para a sua retrospectiva pessoal

• Revisei os três últimos projetos e anotei as decisões mais difíceis.
• Identifiquei pelo menos um padrão que se repete na minha forma de agir.
• Pedi a duas ou três pessoas uma descrição honesta do meu estilo.
• Escrevi como gostaria de ser descrito daqui a alguns anos.
• Escolhi um ou dois comportamentos concretos para praticar.
• Pensei se o meu contexto atual ajuda ou atrapalha essa mudança.
• Marquei uma data para voltar a essas anotações.

Uma hora na agenda desta semana

Reserve uma hora nesta semana, longe do computador, para fazer o primeiro olhar: os três últimos projetos e as decisões mais difíceis de cada um. Escreva à mão, sem julgar. O objetivo não é chegar a uma conclusão, é começar a enxergar o desenho que até agora estava sendo feito sem você.