Por que você repete o mesmo erro com o mesmo tipo de pessoa

Pense nas três pessoas com quem você teve mais atrito nos últimos projetos. Não nos problemas técnicos, nas pessoas. Agora tente lembrar como cada conflito começou e como você reagiu.

É bem possível que as histórias tenham uma estrutura parecida. Talvez sejam todas pessoas que questionam você em público, e você responda endurecendo. Talvez sejam pessoas que prometem e não entregam, e você acabe assumindo o trabalho delas em silêncio até explodir. Talvez sejam executivos que mudam de ideia, e você se cale em vez de mostrar o impacto.

Os nomes mudam, as empresas mudam, os projetos mudam. A cena se repete. E cada vez que ela se repete, você tem a sensação de ter tido azar com aquela pessoa específica.

Quando o problema viaja com você

Se o mesmo tipo de conflito aparece em projetos diferentes, com equipes diferentes, há um elemento comum a todos eles: você. Isso não significa que a culpa seja sua, nem que as outras pessoas estivessem certas. Significa que existe uma parte da dinâmica que você leva de um projeto para o outro.

O custo de não enxergar isso é alto. Você continua gastando energia nos mesmos conflitos, perde relações que poderiam ser parcerias e, com o tempo, forma uma imagem do mundo em que certos tipos de pessoa são simplesmente impossíveis. Essa imagem fecha portas: projetos em que você não quer entrar, chefes com quem não quer trabalhar, áreas que prefere evitar.

O lado bom é que a parte que viaja com você é justamente a única que está totalmente sob o seu controle.

De onde vêm os padrões de reação

Padrões de comportamento no trabalho são atalhos. Diante de uma situação que lembra algo conhecido, o cérebro escolhe a resposta que funcionou antes, sem passar por uma análise demorada. Isso é útil na maior parte do tempo. O problema é quando o atalho foi aprendido em um contexto e passa a ser usado em todos.

Um exemplo comum: quem começou a carreira como técnico e era reconhecido por resolver tudo sozinho pode ter aprendido que pedir ajuda é sinal de fraqueza. Como GP, essa mesma pessoa assume tarefas da equipe em vez de cobrar, e se ressente em silêncio de quem não entrega. O padrão que a fez crescer agora a esgota.

Outro: quem trabalhou com chefes que reagiam mal a más notícias aprendeu a suavizar problemas. Anos depois, já em outra empresa, com um sponsor que valoriza transparência, continua escondendo riscos até a última hora.

Os padrões costumam ser disparados por gatilhos específicos. Ser questionado em público. Sentir que não está sendo levado a sério. Perceber que alguém está sendo injusto. Lidar com quem tem mais poder. Quando o gatilho aparece, a reação vem antes da reflexão, e quase sempre é a mesma.

Há também um reforço contínuo. Uma vez que você espera um tipo de comportamento de alguém, passa a notar mais as evidências que confirmam a expectativa e menos as que contradizem. É o viés de confirmação aplicado às pessoas. Você entra no projeto já esperando que o especialista seja arrogante, e cada resposta curta dele confirma o que você esperava.

Explicar tudo pela outra pessoa

A forma mais comum de manter o padrão é a explicação externa. "Esse tipo de pessoa é assim mesmo." "Tive azar com o sponsor." "A área de operações é sempre difícil." Cada explicação pode até ter alguma verdade, mas juntas elas impedem de enxergar o que se repete do seu lado.

O erro oposto também existe: depois de perceber o padrão, cair na autocrítica pesada. "Eu sempre estrago tudo com gente assim." Isso não ajuda a mudar, só troca a culpa de lugar. Padrões não se quebram com culpa, se quebram com observação e treino.

E há quem perceba o padrão e decida simplesmente evitá-lo: fugir de projetos com determinado tipo de sponsor, delegar a outra pessoa as conversas com determinada área. Funciona por um tempo, mas limita a carreira e deixa o padrão intacto para a próxima vez em que não houver como fugir.

Um método para interromper a repetição

Mudar um padrão de reação leva tempo e não acontece por decisão. Acontece por prática. Uma sequência que costuma funcionar:

1. Mapeie as repetições. Liste de três a cinco situações de atrito em projetos diferentes. Para cada uma, anote o tipo de pessoa, o que ela fez, o que você sentiu e o que você fez.
2. Identifique o gatilho. O que há em comum no comportamento que disparou a sua reação? Seja específico: não "gente difícil", mas "pessoas que discordam de mim na frente do cliente".
3. Nomeie a sua resposta automática. Endurecer, calar, assumir, ironizar, evitar. Uma palavra basta.
4. Escolha uma resposta alternativa. Não precisa ser perfeita, só diferente e mais útil.
5. Treine no próximo episódio. Quando reconhecer o gatilho, faça uma pausa curta e tente a resposta nova, mesmo que de forma desajeitada.

As ramificações dependem do que aparece no mapa. Se o seu padrão é endurecer diante de quem confronta, a resposta alternativa costuma ser curiosidade: uma pergunta antes da defesa. Se o seu padrão é calar diante de quem tem mais poder, a alternativa é preparar antes uma frase curta sobre impacto e usá-la mesmo com desconforto. Se o seu padrão é assumir o trabalho de quem não entrega, a alternativa é uma conversa clara sobre expectativa, como em pessoa da equipe fica na defensiva quando é cobrada.

Se você não consegue identificar o padrão sozinho, peça ajuda. Alguém de confiança que já trabalhou com você em mais de um projeto costuma enxergar com mais clareza. Um feedback honesto de um colega vale mais do que semanas de reflexão solitária.

Perguntas para fazer a si mesmo e aos outros

Algumas perguntas ajudam na hora da reflexão:

"O que essa pessoa fez que me tirou do eixo? E onde mais eu já senti exatamente isso?"

"Se eu não pudesse reagir do jeito de sempre, o que eu faria?"

E algumas ajudam a pedir a visão de outra pessoa:

"Você já me viu em várias reuniões difíceis. Tem alguma reação minha que se repete e que atrapalha?"

"Quando eu discordo de alguém mais sênior, como você me vê agindo? Pode ser direto."

Como saber se o padrão está mudando

O primeiro sinal não é agir diferente. É perceber o gatilho na hora em que ele acontece. Mesmo que você reaja do jeito de sempre, notar "lá vem de novo" já é um avanço enorme, porque cria um intervalo entre o estímulo e a resposta.

Com o tempo, esse intervalo aumenta. Você consegue fazer uma pergunta antes de rebater, ou dizer uma frase sobre impacto antes de se calar. Pessoas do tipo que antes eram impossíveis passam a ser apenas difíceis, e algumas viram parceiras.

O esforço individual tem limite: se o padrão continua igual depois de meses de tentativa, ou se ele está causando sofrimento persistente, afetando sono, saúde ou relações fora do trabalho, procure apoio. Um profissional de saúde é o caminho quando há sofrimento; mentoria ou coaching podem ajudar a treinar respostas novas no contexto da liderança.

O GP que sempre assumia

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Eduardo gerenciava projetos de infraestrutura em uma empresa de energia. Em três projetos seguidos, ele terminou esgotado e ressentido com algum membro da equipe que, na visão dele, "não entregava". Nos três casos, a história tinha a mesma forma: a pessoa atrasava, Eduardo assumia a tarefa sem dizer nada, acumulava irritação e, em algum momento, explodia em uma reunião.

Ao mapear as três situações, ele percebeu o gatilho: atrasos de pessoas que ele considerava competentes. A resposta automática era assumir, porque cobrar parecia admitir que tinha errado na escolha da pessoa. Ele nomeou o padrão em uma palavra: "absorver".

No projeto seguinte, quando o primeiro atraso apareceu, Eduardo sentiu a vontade conhecida de pegar a tarefa. Em vez disso, chamou o analista para conversar e disse: "Essa entrega estava prevista para ontem. Antes de qualquer coisa, quero entender o que está acontecendo". Foi desconfortável, e ele sentiu que a conversa poderia ter sido melhor. Mas o analista contou que estava travado em uma dependência de outra área, algo que Eduardo resolveu com um telefonema.

Eduardo não deixou de sentir a vontade de absorver. Passou a reconhecê-la mais cedo.

Maturidade é conhecer as próprias reações

Muito do que se chama maturidade profissional é isso: saber o que te tira do eixo e ter outras opções disponíveis quando acontece. Gerentes de projetos com mais tempo de carreira não são imunes aos gatilhos, mas costumam ter um repertório maior de respostas.

Há um efeito direto na capacidade de liderar. O GP que conhece os próprios padrões consegue trabalhar com uma variedade maior de pessoas, assumir projetos mais delicados e conduzir conversas que antes evitaria. O tema conversa com o artigo sobre maturidade profissional do gerente de projetos e com o pilar sobre comportamento humano em projetos. Depois de um projeto difícil, a reflexão estruturada descrita em como aprender com o último projeto difícil é um bom ponto de partida para enxergar o que se repete.

Checklist para mapear o seu padrão

• Listei de três a cinco situações de atrito em projetos diferentes.
• Para cada uma, anotei o tipo de pessoa, o que senti e o que fiz.
• Identifiquei o gatilho comum em termos específicos.
• Nomeei a minha resposta automática em uma palavra.
• Escolhi uma resposta alternativa para testar.
• Pedi a visão de alguém de confiança que já trabalhou comigo.
• Sei o que vou fazer da próxima vez que o gatilho aparecer.

Comece pelo mapa

Reserve meia hora nesta semana, longe do computador do trabalho, e faça o mapa das três ou cinco situações de atrito. Não tente resolver nada ainda, apenas enxergar o que se repete. Escreva o gatilho e a sua resposta automática no fim da página.

Se quiser transformar essa descoberta em prática, o plano de desenvolvimento de 90 dias ajuda a definir a resposta que você quer treinar e a acompanhar as tentativas ao longo das semanas.