Vieses que distorcem as decisões do gerente de projetos

A estimativa da equipe era de quatro meses. Você revisou, cortou algumas folgas que pareciam exageradas e levou três meses e meio ao sponsor, que já tinha mencionado no corredor que "isso dá para fazer em três". Na apresentação, a data final ficou em três meses e meio, todos concordaram e a reunião acabou cedo. Pareceu uma decisão sensata, fundamentada, com números.

Seis meses depois, o projeto ainda não tinha terminado. Olhando para trás, cada passo daquela decisão parecia razoável. O problema é que vários atalhos mentais estavam agindo ao mesmo tempo, e nenhum deles se apresentou com nome.

Decisões que parecem racionais e não são

Vieses cognitivos são atalhos que o cérebro usa para decidir rápido. Na maior parte do tempo, eles ajudam. Em projetos, onde as decisões envolvem incerteza, pressão e pessoas com interesses diferentes, eles costumam empurrar as escolhas sempre na mesma direção: prazos otimistas, riscos subestimados, insistência em caminhos que já se mostraram ruins.

O que torna esses vieses perigosos é que eles não parecem erros. Uma decisão enviesada chega acompanhada de argumentos, números e consenso. É por isso que conhecer os vieses ajuda pouco se não vier junto de práticas que os coloquem à prova antes de a decisão ser tomada.

O que torna o GP especialmente vulnerável

Algumas características do trabalho de gerência de projetos favorecem os vieses. O GP costuma estar emocionalmente ligado ao projeto, o que dificulta enxergar sinais ruins. Ele trabalha sob pressão de prazo, e decisões rápidas dependem mais de atalhos. E opera num ambiente em que demonstrar confiança é valorizado, enquanto expressar dúvida pode soar como fraqueza.

Há também o contexto organizacional. Quando a cultura premia quem promete datas ousadas e pune quem traz más notícias, os vieses deixam de ser só individuais e passam a ser incentivados. Um GP que estima com realismo pode ser visto como pessimista, e quem estima com otimismo é aplaudido até o projeto atrasar.

Os atalhos mais comuns e como aparecem no projeto

Confirmação: procurar o que já se acredita

O viés de confirmação leva a dar mais peso às informações que confirmam o que você já pensa e a descartar as que contradizem. No projeto, aparece quando o GP que escolheu um fornecedor passa a notar só as entregas boas dele, ou quando a equipe que acredita numa arquitetura interpreta todo problema como detalhe de implementação.

Custo afundado: insistir pelo que já foi gasto

O custo afundado é o apego ao que já foi investido, que não volta em nenhum cenário. Ele está por trás de muitos projetos que continuam muito depois de terem perdido o sentido, e precisa ser posto de lado na hora de decidir se é melhor cancelar, pausar ou insistir em um projeto em crise.

Otimismo no planejamento: imaginar só o cenário bom

Ao estimar, a tendência é imaginar a sequência em que tudo dá certo e tratar imprevistos como exceções. Só que, em projetos, imprevistos são a regra. Esse viés é reforçado quando a estimativa é feita por quem vai executar e quer mostrar capacidade.

Ancoragem: a primeira data vira referência

O primeiro número mencionado numa discussão puxa todos os seguintes para perto dele. No exemplo de abertura, o "dá para fazer em três" do sponsor virou âncora. A estimativa de quatro meses foi ajustada na direção dela, sem que ninguém percebesse.

Pensamento de grupo: concordar para não destoar

Em equipes coesas ou com uma liderança forte, a busca por harmonia faz as pessoas guardarem as dúvidas. A reunião termina com consenso aparente, mas o consenso é na verdade silêncio. Isso costuma andar junto com a falta de espaço para discordar.

Status quo: manter porque sempre foi assim

A tendência a preferir o caminho atual, mesmo quando outro seria melhor, porque mudar exige esforço e exposição. Aparece em processos, ferramentas e fornecedores que ninguém questiona há anos.

Por que só conhecer os vieses não basta

O erro comum é achar que saber da existência dos vieses protege contra eles. Não protege. Pessoas que conhecem bem esses conceitos continuam sujeitas a eles, e às vezes ficam até mais confiantes nas próprias decisões porque acreditam estar imunes.

Outro erro é usar os vieses como arma em discussões. Dizer a um colega "isso é viés de confirmação" raramente muda a opinião dele, e costuma colocá-lo na defensiva. Vieses são mais bem tratados com processo do que com acusação.

Práticas que reduzem o efeito dos vieses

O antídoto mais eficaz não é pensar melhor sozinho, é criar momentos em que a decisão seja contestada antes de ser tomada. Algumas práticas simples ajudam:

1. Defina critérios antes de ver as opções. Isso dificulta que a preferência inicial molde a avaliação.
2. Estime antes de ouvir a data desejada. Peça estimativas independentes à equipe antes de qualquer número ser mencionado por quem tem poder.
3. Compare com projetos parecidos. Em vez de estimar do zero, pergunte quanto levaram projetos semelhantes na organização, usando a linha de base e o realizado deles.
4. Faça o exercício do fracasso antecipado. Peça à equipe que suponha que o projeto falhou e liste as causas mais prováveis. Isso dá permissão para falar de riscos sem parecer pessimista.
5. Nomeie alguém para discordar. Em decisões importantes, peça explicitamente a uma pessoa que defenda a opção contrária.
6. Pergunte se começaria de novo. Para projetos em andamento, a pergunta neutraliza o peso do que já foi gasto.

As situações pedem ajustes diferentes. Se a decisão envolver uma data já mencionada por alguém com poder, registre a estimativa da equipe antes de discutir a data, e mostre a diferença de forma explícita; o texto sobre prazo impossível imposto ajuda nessa conversa. Se a equipe estiver concordando rápido demais, peça que cada pessoa escreva sua opinião antes de abrir a discussão. Se você perceber que está procurando dados só para confirmar uma escolha, inverta: procure ativamente o melhor argumento contra ela. E se o excesso de cuidado com vieses estiver travando a decisão, lembre-se de que a dúvida infinita também é um problema, conhecido como paralisia por análise.

Perguntas para fazer em voz alta

"Antes de olharmos a data que o cliente pediu, quero que cada um escreva quanto acha que essa fase leva. Depois comparamos."

"Vamos supor que daqui a seis meses o projeto tenha dado errado. Qual seria o motivo mais provável?"

"Tenho uma preferência por essa opção, então quero que alguém me convença do contrário. Quem topa defender a outra?"

"Se não tivéssemos gastado nada até aqui, escolheríamos esse caminho hoje?"

Sinais de que um viés pode estar agindo

Alguns sinais aparecem com frequência. Todas as informações novas parecem confirmar a decisão já tomada. Ninguém na reunião discorda de nada. As estimativas ficam sempre próximas da primeira data mencionada. A justificativa para continuar é sempre o que já foi feito, e não o que ainda pode ser obtido.

Do lado positivo, você sabe que as práticas estão funcionando quando as discordâncias aparecem cedo, nas reuniões, e não depois, no corredor. Quando as estimativas passam a ser comparadas com o realizado e ajustadas a cada ciclo. E quando decisões são revistas sem drama diante de fatos novos.

Exemplo: a estimativa que ninguém quis questionar

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Helena era gerente de programa em uma empresa de telecomunicações e precisava estimar a migração da base de clientes para uma nova plataforma de faturamento. Na primeira reunião, o diretor comercial comentou que a concorrência fazia migrações parecidas "em um trimestre". A equipe técnica, em seguida, apresentou uma estimativa de quatro meses.

Helena percebeu a âncora. Em vez de discutir a data, pediu que três líderes técnicos estimassem separadamente, sem conversar entre si, e que comparassem com a última migração feita pela empresa, cujo realizado estava no registro do PMO. As estimativas independentes variaram de cinco a sete meses. A migração anterior, de escopo menor, tinha levado seis.

Antes de levar o número ao diretor, Helena fez com a equipe o exercício do fracasso antecipado. Apareceram dois riscos que ninguém tinha mencionado: a qualidade dos dados cadastrais e a disponibilidade da equipe de atendimento para testes. Ela apresentou ao diretor uma estimativa de seis meses, mostrou como chegou ao número e propôs uma fase inicial de dois meses para validar os dados, com revisão da estimativa ao final dela. O diretor não ficou satisfeito com a data, mas aceitou o caminho, porque o raciocínio estava exposto.

Maturidade é desconfiar das próprias certezas

Quanto mais experiente o GP, maior a tentação de confiar na própria intuição. A experiência ajuda, mas também cria atalhos próprios, baseados em projetos passados que podem não se parecer com o atual. Profissionais maduros mantêm a intuição, mas criam mecanismos para testá-la.

No nível de programas e portfólio, isso ganha peso. Decisões enviesadas em escala afetam muitas pessoas e muito dinheiro. Criar uma cultura em que discordar é bem-vindo e estimativas são comparadas com o realizado é uma contribuição que vai além de qualquer projeto. Um bom lugar para começar é olhar com honestidade para o passado, com um roteiro para aprender com o último projeto difícil. O raciocínio completo sobre como decidir bem está no guia de tomada de decisão em projetos.

Checklist para a próxima decisão importante

• Defini os critérios antes de avaliar as opções.
• Coletei estimativas independentes antes de mencionar qualquer data.
• Comparei a estimativa com projetos semelhantes já realizados.
• Fiz o exercício do fracasso antecipado com a equipe.
• Pedi a alguém que defendesse a opção contrária.
• Verifiquei se o argumento para continuar se baseia no futuro, não no passado.
• Registrei o raciocínio para comparar depois com o resultado.

Uma prática para começar já

Na próxima reunião em que alguma estimativa for discutida, peça que cada pessoa escreva o próprio número antes de qualquer um falar. Só isso já reduz a força da âncora e revela divergências que normalmente ficariam escondidas.

E na próxima decisão importante que você estiver inclinado a tomar, procure deliberadamente o melhor argumento contra ela. Se ele não mudar sua escolha, você decide com mais segurança. Se mudar, o exercício valeu a pena.