Como priorizar o portfólio quando tudo é prioridade 1

A planilha do portfólio tem trinta e poucos projetos. Na coluna de prioridade, vinte e dois estão marcados como "alta" e o resto como "crítica". A mesma analista de dados aparece alocada em cinco deles. Os gerentes de projetos disputam as pessoas no corredor, e quem tem o diretor mais insistente ganha a semana.

Você tenta organizar e ouve de cada diretor a mesma frase: o meu não pode parar. Todos têm argumentos razoáveis, todos estão sob pressão de suas próprias metas, e ninguém tem autoridade, ou disposição, para dizer que um projeto vale mais que outro.

Se você lidera um PMO, esse é um dos momentos em que a sua função mais faz diferença. Não porque você vai decidir sozinho, mas porque pode criar as condições para que a decisão seja tomada por quem deve.

Tudo prioritário é o mesmo que nada prioritário

Quando todos os projetos têm a mesma prioridade, a priorização acontece do mesmo jeito, só que por critérios invisíveis: quem grita mais alto, quem tem mais acesso ao presidente, quem chegou primeiro na mesa da analista. As pessoas trocam de contexto várias vezes por dia, e cada troca tem custo de concentração e de retrabalho.

O efeito no portfólio é previsível. Muitos projetos começam, poucos terminam. Os prazos escorregam juntos, e a organização tem a sensação de estar sempre ocupada sem entregar o que importa. A pior consequência é que os projetos realmente estratégicos andam na mesma velocidade dos secundários, porque competem pelas mesmas pessoas sem vantagem nenhuma.

Por que ninguém quer dizer qual vem primeiro

Priorizar significa dizer a alguém que o projeto dele vai esperar. Para um diretor, aceitar isso pode significar perder uma meta, desapontar o próprio chefe ou parecer menos importante que o colega. O incentivo individual é sempre lutar pelo próprio projeto, e é racional que seja assim.

Há também uma questão de informação. Em muitas empresas, ninguém tem a visão completa da capacidade. Cada diretor enxerga seu projeto e acredita que as pessoas estão disponíveis, porque não vê os outros quatro projetos em que elas também estão. Sem essa visão, pedir mais um projeto parece barato.

E existe o apego. Projetos em andamento acumulam investimento, e pausar parece desperdício. É o raciocínio do custo afundado: o que já foi gasto entra na conta da decisão, quando deveria importar só o que ainda falta e o que se ganha daqui para frente.

O PMO às vezes contribui para o impasse. Ao tentar agradar todos os diretores, aceita projetos novos sem confrontá-los com a capacidade, e depois tenta resolver o conflito com alocação fracionada, o que espalha as pessoas e piora tudo.

O atalho da planilha com notas

A tentativa mais comum é criar uma matriz de pontuação e pedir que cada diretor pontue seu projeto. Em pouco tempo, todos os projetos recebem nota máxima. A matriz não falhou por ser ruim; falhou porque foi usada como formulário, e não como acordo.

Outro erro é o PMO decidir a prioridade e comunicar. Mesmo com critérios técnicos impecáveis, a decisão será contestada, porque o PMO não tem autoridade formal para isso na maioria das organizações. O papel do PMO é preparar a escolha, não fazê-la.

Como levar a escolha para a mesa

O ponto central é separar a discussão sobre critérios da discussão sobre projetos. Quando os diretores concordam primeiro sobre o que importa, a ordenação dos projetos fica muito menos pessoal.

1. Mostre a capacidade. Monte uma visão simples de quantas pessoas, por perfil, existem e quanto cada projeto demanda delas no próximo trimestre. Esse quadro costuma bastar para tornar evidente que nem tudo cabe.
2. Defina critérios com a diretoria, antes de pontuar. Poucos critérios ligados à estratégia declarada: contribuição para objetivos, obrigatoriedade, risco de não fazer, valor esperado e esforço. Combine os pesos numa reunião em que nenhum projeto é citado.
3. Pontue em conjunto. O PMO prepara uma primeira pontuação com base no business case e em informações dos gerentes, e a diretoria revisa junto. A matriz de decisão ajuda a deixar o raciocínio visível.
4. Desenhe a linha de corte. Ordene os projetos e mostre onde a capacidade acaba. O que fica abaixo da linha espera, é reduzido ou é cancelado.
5. Registre e comunique. A decisão vale até a próxima revisão. Os gerentes precisam saber em que posição seu projeto está e o que isso significa para as pessoas.

Quando o caminho se bifurca

Se a diretoria aceita os critérios mas contesta a pontuação de um projeto específico, aceite a discussão, desde que seja sobre o critério. Pergunte qual informação faria a nota mudar e combine quem vai trazê-la.

Se um diretor insiste em passar na frente sem argumento, leve a questão para quem tem autoridade sobre todos os diretores envolvidos. Faça isso de forma transparente, avisando antes, e com o quadro de capacidade em mãos. A situação lembra a de duas áreas que disputam o mesmo projeto, e o mesmo cuidado com as relações vale aqui.

Se a alta liderança se recusa a escolher, trabalhe com cenários. Mostre o que acontece com os prazos de todos se nada for pausado e o que acontece se dois projetos esperarem. Não decidir também é uma decisão, e ela merece ter o custo explícito.

Se surgir um projeto obrigatório no meio do trimestre, por exigência legal, por exemplo, ele entra, mas algo precisa sair ou desacelerar. A pergunta "o que sai para isso entrar?" deve ser feita sempre, por mais óbvia que pareça a urgência. Para os projetos que já estão em andamento e talvez não devessem continuar, a análise de cancelar, pausar ou insistir no projeto ajuda a estruturar a conversa.

O que dizer na sala

"Antes de falar de qualquer projeto, queria que a gente combinasse o que pesa mais na escolha. Assim a discussão fica sobre critério e não sobre quem tem razão."

"Esse quadro mostra quantas pessoas temos e quanto os projetos pedem. Do jeito que está, não cabe. A pergunta é o que vocês preferem que espere."

"Se tudo continuar como está, esses três projetos atrasam juntos. Se pausarmos um, os outros dois chegam no prazo. Qual cenário faz mais sentido para a empresa?"

"Entendo que o seu projeto é importante. Para mudar a posição dele, qual informação a gente precisaria ter que hoje não tem?"

Sinais de que a priorização pegou

O sinal mais claro é a mudança nas conversas de corredor. Quando gerentes de projetos param de disputar pessoas porque a ordem está combinada, a priorização está funcionando. Outro sinal é o número de projetos ativos ao mesmo tempo: se ele cai e o número de projetos concluídos sobe, o portfólio está respirando.

Fique atento aos sinais contrários. Projetos que voltam a entrar por fora, diretores que alocam pessoas sem passar pelo fórum, exceções que viram regra. Esses movimentos indicam que a decisão foi aceita na reunião e contestada na prática. Os indicadores do PMO podem mostrar isso cedo, desde que você meça o fluxo e não só o status.

Exemplo de uma linha de corte

Exemplo ilustrativo (situação fictícia): Renata era gerente do PMO de uma rede de varejo regional. O portfólio tinha mais de vinte projetos em andamento, e a equipe de tecnologia estava dividida entre quase todos. Cada diretor considerava o seu projeto inadiável.

Renata pediu uma reunião de uma hora com a diretoria e avisou: nenhum projeto seria discutido na primeira metade. Nesse tempo, apresentou o quadro de capacidade e propôs cinco critérios. Os diretores ajustaram os pesos e concordaram com o modelo. Na segunda metade, ela mostrou a ordenação feita com esses critérios e uma linha vermelha onde a capacidade acabava.

O diretor comercial contestou a posição de um projeto de fidelização. Renata respondeu: "Pelo critério de valor esperado, ele ficou com nota média porque o business case ainda não tem estimativa de receita. Se a sua equipe trouxer esse número até a próxima revisão, a gente reavalia." Ele aceitou. Quatro projetos foram pausados e dois reduzidos. Nas semanas seguintes, a disputa por pessoas diminuiu, e o projeto de fidelização voltou à pauta na revisão seguinte, com estimativa.

Priorizar é traduzir estratégia em escolha

Um portfólio é a estratégia real de uma empresa, muito mais do que o documento de planejamento. Quando tudo é prioridade, a estratégia declarada e a praticada se separam. O PMO que ajuda a fechar essa distância cumpre o papel descrito em como montar um PMO que gera valor.

Para quem lidera essa área, priorizar exige coragem tranquila. Você vai desagradar alguém em toda revisão. A forma de sustentar isso é ser coerente com os critérios, transparente com os dados e respeitoso com quem perdeu a disputa. Com o tempo, essa consistência vira credibilidade, e a credibilidade torna as próximas escolhas mais fáceis. A ponte entre o projeto e a estratégia está detalhada em conectar o projeto à estratégia.

Checklist para a próxima revisão de portfólio

• Tenho uma visão atualizada de capacidade por perfil de pessoa.
• Os critérios e pesos foram combinados antes de qualquer projeto ser discutido.
• Cada projeto tem uma pontuação justificada, revisável com nova informação.
• A linha de corte está visível para todos.
• Projetos abaixo da linha têm um destino claro: esperar, reduzir ou cancelar.
• A decisão foi registrada e comunicada aos gerentes de projetos.
• Há uma regra para demandas obrigatórias que surgem no meio do ciclo.

Monte o quadro de capacidade antes de tudo

Antes da próxima reunião com a diretoria, monte o quadro de pessoas disponíveis contra a demanda de todos os projetos do trimestre. Não precisa ser perfeito; precisa ser honesto. Esse quadro, sozinho, costuma mudar o tom da conversa sobre prioridades.